2005 márciusában végül kezdődött a mai légimentési rendszer kiépítése.

Tavasszal zuhant le a Mi-2 mentőhelikopter Pécsett, az óvoda mellé. Ez az esemény ráirányította a politika, a média és a közvélemény figyelmét a messze nem európai színvonalú szolgáltatásra. Akkor már csaknem egy éve az EU teljes jogú tagállama volt Magyarország, a sürgősségi rendszer átalakításának kezdeményei éppen a minisztériumi asztalokon voltak, logikus volt tehát, hogy a szakmapolitika zöld lámpát adjon egy új légimentési rendszer kialakításhoz. Mi több, nem csak zöld jelzést kapott a projekt, hanem egyenesen elvárásként fogalmazódott meg a hatékony prehospitális rendszer felállítása. 

Az OMSZ-nál akkor lehetőségként megjelenő, a hatékony működés irányába mutató átalakítás szintén napirenden volt. Az új főigazgató szemléletében, hozzáállásában más irányt mutatott és szakítani próbált a korábbi évek szocialista nagyvállalati struktúrájával, így a csillagok szerencsés együttállása mentén szinte minden lehetőség adott volt egy sikeres projekt lebonyolításához.

A felkérés egyértelmű volt. Hosszú időre meg kellett oldani a problémát, olyan rendszert kellett kiépíteni, ami hadrafoghatóságában, hatékonyságában megfelel az európai színvonalnak. Stratégia kellett, új koncepció, mert a korábbi rendszer toldozgatása, foldozgatása jól sejthető módon nem jelentett volna előrelépést. Ezért aztán nagy levegőt vettünk és belevágtunk. Az első év kifejezetten inspiráló és termékeny volt. Rengeteg munka vezetett oda, hogy a feladatszabástól számított egy éven belül felállt a rendszer, megteremtve az alapjait a folyamatos fejlődésnek, a növekedésnek.

A jelen cikk adta lehetőségeket lényegesen meghaladó terjedelmet igénylő részletek kihagyása mellett lássuk hát összefoglalva, mit értünk el:

A leglényegesebb: hosszú évek után a légimentés, mint önálló szakma az őt megillető helyre került. A hőskort jellemző, sporadikusan működő rendszerek után végre a szakma teljes vertikuma egy cégben összpontosult. Az egészségügy, a repülés és a karbantartás képviselői egy irodában ültek, napi, heti gyakorisággal egyeztettek, tárgyaltak meg minden kérdést, ami az operatív működéshez elengedhetetlen volt. Ha döntés kellett az A oldalon, azonnal láttuk, hogy az milyen következményekkel jár a B oldalon. 
A szakma szervezetileg is az őt megillető keretek közé került. Kiválva a mamut szervezetből, egy kis, rugalmas cégként gyorsan tudtunk reagálni a kihívásokra. Projektszemlélettel mentünk előre, önállóan előkészítve a döntéseket, önállóan végrehajtva azokat a döntéshozatal után, folyamatosan visszacsatolva a végrehajtás alatt.

Az elmúlt öt év alatt viszonylag könnyű helyzetben voltam. Olyan munkát kellett végeznem, olyan feladatot kellett végrehajtanom, ami 2002 óta a fejemben volt, hiszen az elméleti alapok kidolgozásában is nagy szerepem volt. Hosszú évek felkészülése után már csak finomhangolni kellett és az aktuális lehetőségekhez adaptálva kiválóan szóltak a hangszerek.

Rendkívül fontos dolognak tartom ma is, hogy az öt évet folyamatosan konzekvens szakmaiság és szakmai kommunikáció jellemezte. Nem volt csapongás, újabb ötletelés, annak az ideje lejárt. A csapat minden tagja látta a közös irányt, egy nyelvet beszéltünk. Ez elengedhetetlen volt, mert 2007-től mind minisztériumi, mind OMSZ szinten elindult a nem is titkolt gáncsoskodás.

Amint lecserélődött ugyanis a projektet inicializáló miniszter és OMSZ főigazgató, a mindenkori szereplők folyamatosan ellenfelet láttak a töretlenül fejlődő cégben. A fent említett régiós és felsővezetők egyre nagyobb ellenszenvvel tekintettek a Légimentő Kht-ra, olyannyira, hogy 2009-ben már fel is vetődött annak megszüntetése és az OMSZ-ba történő visszaolvasztása. Észérvek persze nem voltak, érzelmi oldalról közelítették meg a kérdést.
Szerencsére a vádak, érvek annyira komolytalanok, szakmaiatlanok és nem utolsó sorban jogilag megalapozatlanok voltak, hogy a beolvasztás vágya hamvába halt. Ugyanakkor azt elmondhatjuk, hogy a megalapozatlan ötletelések egyre több energiát vettek el a produktív munkától, a fejlődéstől.

Nulláról kezdve felépítettünk egy olyan szervezetet, ami igyekezett minden szakmai, hatósági elvárásnak, előírásnak megfelelni. Alapállás volt részemről, hogy a szabályok szerint kell dolgozni, de ezen túl is fel kellett készülni minden támadásra, a különböző érdekeket kiszolgáló bürokratikus akadályoztatásra, ezért különösen körültekintően kellett dolgozni.

Az egészségügyi oldalon létrehoztuk Magyarország legmagasabb kompetenciájú mentőegységét. Minden helikopteren mindig orvos ült, válogatott, rátermett gárda. Mellettük régi, tapasztalt szakápolók, vagy újonnan felvett mentőtisztek. A mentésügy könnyűlovassága állt csatasorba a sérültek mentéséért. Ez a mentési kapacitás nem versenytársa, sokkal inkább kiegészítője a földi mentésnek. Olyan szakmai, riasztási protokollt írtunk, ami a hazai viszonyokhoz adaptált, de nemzetközi szinten is megállja a helyét. Az persze más kérdés, hogy – tisztelet a kivételnek – be is kellett volna tartani azoknak, akik a helikopterek riasztásáért feleltek. 

A flight ops és a karbantartás külön figyelmet kapott. Tulajdonképpen egyszerű helyzetben voltunk, mert a helikopterek beszerzése egy komplex, ún. „szolgáltatás vásárlási” szerződés keretén belül történt. A tender elindítása előtt a kérdést minden oldalról alaposan megvizsgáltuk. Mi legyen a beszerzés módja? Vétel? Lízing? Bérlet? Egyáltalán milyen gép legyen? Ki fogja karbantartani a gépeket? Ha vásárol az ország, akkor lesz-e képzett személyzet a karbantartásra? Mennyibe kerülne a tartalékképzés, a speciális szerszámok beszerzése? A szerelők, a mérnökök kiképzése mennyi időbe és pénzbe kerülne? Van egyáltalán angolul folyékonyan beszélő műszaki háttér? Mi legyen a tartalék gép kérdésével? Ki fogja az analóg technikán gyakorlatot szerzett pilótákat a digitális gépekre átképezni? Mi legyen a biztosítással? Ezer szempont befolyásolja az üzemeltetési költséget, amik bizony jelentős tételt jelentenek.
Ilyen és ehhez hasonló kérdések tucatjait kellett elemezni és értékelni ahhoz, hogy a magyar viszonyokhoz és körülményekhez adaptálva a lehető legjobb megoldást megtaláljuk.

Ma, hat évvel a kezdetek óta is azt mondom, ennél jobb döntést nem hozhattunk volna. Olyannyira, hogy ma még mindig nem érzem alkalmasnak és kiszámíthatónak, finanszírozását tekintve pedig biztosnak a rendszert arra, hogy hasonló méretű flottát önállóan üzemeltessen, tartson karban, bár kétségtelen, hogy hatalmas fejlődésen ment keresztül a társaság műszaki és repülési részlege. Ha az elmúlt öt év lendülete és koncepciózus fejlesztése megmaradna, akkor 2-3 év múlva felállhatna egy olyan karbantartó szervezet, ami képes lenne akár 10 modern helikopter karbantartására is. 

*A szerző a Magyar Légimentő Nonprofit Kft. ügyvezető igazgatója volt 2006 és 2011 között.